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大阪 堺筋本町のコンサル

大阪の堺筋本町に本社を構えるテレワークのコンサルタント部4人が運営するブログです。自らに毎週(月水金)と画像を添付するという条件を課しました!

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BCPの取り組み状況について 

川口です。今回でBCP(事業継続計画)について4回目となります。

前回までで、
①BCP(事業継続計画)とは、突発的な出来事(危機、災害)により企業が事業を継続して行うことが出来なくなるというリスクを事前に想定して、事業の継続に必要な最低限の業務や、復旧時間及びそのための対応策を定めた行動計画であること。
そして②世界的に、危機や災害に対する対策(BCPの作成等も含めて)を採っていることが企業としての責務であり、当たり前のこととなってきていること。
③企業としては、まずは災害対策をスタートさせることが重要であることを書いてきました。

では、実際に現在、BCPに対する取り組み状況はどのようになっているのでしょうか?
日本では、1995年の阪神大震災を境に、防災、リスク対策が注目を浴びるようになってきましたが、特に動きが激しくなってきたのは、ここ数年の間です。

2005年3月に経産省が「事業継続策定ガイドライン」を、同年9月には内閣府が「事業継続ガイドライン」を発表しました。続いて2006年3月には中小企業庁が「中小企業BCP策定運用指針」を、2007年3月には内閣府が「BCガイドライン解説書」を出し、同年6月には中央省庁が「業務継続策定ガイドライン」を出すなど行政機関の動きが活発化してきました。そして近年、国土交通省をはじめ、多くの行政機関がBCPの策定を発表しています。

また、富士通が日本で初めてBS25999(事業を展開する企業を対象にした英国規格協会による事業継続の規格)を認証取得するなど、その動きは確実に民間企業にも影響を及ぼしております。

そんな中、今年6月に内閣府より“平成20年1月の調査結果”が、発表されました。(詳細は、内閣府のホームページ参照:http://www.bousai.go.jp/hakusho/hakusho.html)

それによると、既にBCPを作成した企業は、大企業(製造業の場合は資本金10億円以上かつ雇用者数300人超)で18.9%、中堅企業で12.4%しかないものの、現在策定中あるいは策定予定があると答えた企業は、大企業で45.5%、中堅企業で16.2%といった結果でした。つまり、大企業の64.4%、中堅企業の28.6%がなんらかの形でBCPを意識して、事業継続のための災害対策を講じているもしくは、講じようとしていることが伺えます。

BCPすなわち災害時の事業継続のための対策には、自社のみの対策では不充分で、仕入先や関連会社との連携が必要不可欠であることを考えると、大企業から派生して今後中堅企業もBCPを意識せざるを得ない状況になっていくことが予想されます。

こうなってくると、大企業だけでなく我々のような中小企業としても、早期にBCPを完成させなければならないという気持ちにさせられるのは、日本人特有の感覚なのでしょうか?但し、私は結構偏屈なところがありますので、みんながやるからやるとは、したくないのですが・・・
では、また次回。。。。
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ISOについて~マネジメントシステム~ 

曽田です。

私はISOの認証取得コンサルティングと運営のコンサルティングをしています。
特にISO9001「品質マネジメントシステム」のコンサルティングを手掛けることが多いので、ISO9001に関する事について書きたいと思います。

今日はその1回目。
お題は「マネジメントシステム」

------------------------------------------------------------------------------
マネジメントシステムとは、ISO9000シリーズの規格の1つ、「ISO9000品質マネジメントシステム-基本及び用語」によると


「方針及び目標を定め,その目標を達成するためのシステム。」

そして「システム」という言葉は

「相互に関連する又は相互に作用する要素の集まり」

とあります。単純にくっつけると

「方針及び目標を定め、その目標を達成するための、相互に関連する又は相互に作用する要素の集まり」となりますが、

簡潔にいうと

「目標や方針を達成するための仕組み」といえます。

-----------------------------------------------------------------------------

一方、マネジメントという言葉を広く知らしめたP.ドラッガーの視点から見てみると

マネジメントには三つの役割があると言っています。

第一は、それぞれの組織に特有の社会的機能を全うする事。事業を通じて社会に貢献すること。

第二は、それぞれの組織にかかわりを持つ人たちが生き生きと生産的に働けるようにすること。

第三は、世の中に悪い影響を与えないこと。さらに一歩進み、組織の強みを用いて、社会の問題を解決すること。

まとめると

組織の人材を活き活きとさせて、事業を通じて社会の問題を解決することで、社会貢献していくことが、マネジメントの役割といえます。


-----------------------------------------------------------------------------
一方マネジメントサイクルという言葉もあります。

Plan(計画)・Do(実行)・Check(点検・評価)・Act(改善・処置)の頭文字を取って
PDCAサイクルとも呼ばれています。

Plan(計画)・Do(実行)・See(振り返る)という観点からPDSと呼ばれたり、Act(改善・処置)をAction(行動)に置き換えるという考え方もあります。

PDCA


PDCAはデミングサイクルとも呼ばれ、ISO規格の構築の基礎となっている考え方です。

-----------------------------------------------------------------------------

上記の3つの情報から考察していくと

「組織が、人材を活き活きと動かして、事業を通じて社会の問題を解決することで、社会貢献していく事を目的とし、それを達成するためにPDCAを回していく仕組み」

が、マネジメントシステムと考えます。
(返ってわかりにくいかな?)



マネジメントシステムと呼ばれるもの、最近とても多くなりました。

品質マネジメントシステム

環境マネジメントシステム

労働安全衛生マネジメントシステム

情報セキュリティマネジメントシステム

食品安全衛生マネジメントシステム

事業継続マネジメントシステム

などなど、やはりカタカナだけに、欧米が規格化、特にBS(British Standards)英国規格が発祥の事例が多いようです。

次回は中身について意見を書きたいと思います。

天災は・・・ 

こんにちは。睡眠不足のシステム担当大野です。
とある事情で一日遅れの書き込みです。

本来なら今回はビル・ゲイツ編の4回目をお届けする予定だったのですが、今回は少し別ネタで・・・。

実は昨晩、サーバルームを設置しているオフィスから
「雷で瞬間停電があって、いくつかのマシンが動かない」との連絡。
雷は怖いよ
あわててリモート操作でサーバ類の稼動確認をしますが、アプリケーションサーバがいくつか確認が取れません。
電話で稼動チェックをしてもらうのですが、向こうは業務担当社員しかおらず、こちらが確認したい情報をうまく入手してもらえません。

アプリケーションサーバは翌朝までに稼動させないと、業務に支障が出ます。
結局片道1時間ほどのオフィスまで車を走らせ、深夜に復旧作業を行うこととなりました。

情報システム担当としてはUPS(無停電電源装置)など、瞬間停電や雷対策はしていたつもりだったのですが、原因は別のところにありました。LANのHUBがハングアップしていて、パケットが届かなかったのです。サーバを増やしたときにとりあえずと思って古いHUBを流用していたのですが、それが裏目に出た形となりました。

システム構築は信頼性が第一。当たり前のことですが、慣れてくるとそういうところがおろそかになっていました。大いに反省させられる一夜でした。

目的と手段 

「バタンっ!」

という騒音で皆が振り返る。

何の話かというと私が通っている学校の自習室の話です。

自習室のドアの調子が悪く丁寧に閉めないとビックリするくらいの音がなってしまいます。

何日かそのままだったのですが生徒の一人が事務局に言いに行ったのでしょう。

私が勉強していると事務員さんが注意書きを貼りに来ました。

でも初めて自習室に来た生徒は丁寧にドアを閉めようとせず「バタンっ」と音を鳴らしてしまいます。

結局、注意書きを見ていないのです。

ポスターや注意書きは貼る高さやフレーズで効果が大きく変わってきます。

この事務員さんはワードでA4の紙に

「このドアは調子が悪く、静かに閉めないと他の生徒さんにご迷惑がかかりますので・・・」

ということを書いて他のポスターの隙間にはっていました。

でもここでの目的は「静かに閉めさせること」です。

事務員さんの仕事は丁寧ですが目的を達成していません。

「ドア故障中!静かに閉めること!」というのをシンプルに大きく目に入る色で

書いた方が効果はありそうだと考えられます。

道路の看板や駅の案内などがいい例ですね。

生徒に静かな環境を提供するという目的に対し、たった1枚の注意書きを書くということ

を見ても考えさせられることはあります。

自分の仕事が目的達成の手段になっているかどうか私もよく考えます。

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BCPはどこまでやればいいのか? 

こんにちは
川口です。BCPの続きです。
前回までで、BCPがどんなものか、そしてなぜ必要なのかを簡単にご説明しました。

では、私たちは起こりうる災害に対して、どこまでの準備をすればいいのでしょうか?

災害といっても、地震、火事、伝染病、台風などなど・・・・。ざっと考えただけでも10や20は簡単に出てくるのではないでしょうか?それら全ての災害に対して個々にBCPを作成し、事前の災害対策を打つ必要があるのでしょうか?

答えはNOです。

確かに、全てのリスクに対してBCPを作成し、準備しておくことは良いことだと思います。しかしながら、どんな災害(脅威)が起きても、誰が負傷しても、どれくらい自社が被害を受けてもどれくらい周囲が被害を受けてもそれに対して事前にBCPのような対策を個々に打てているというようになるのは、100%不可能です。
それだけの時間や費用をかけることは、できないでしょうし、予測すら出来ない災害も多くあるでしょう。
080720_2006~01

そこでまず私たちが出来ることといえば、一番自社の事業に影響を与えそうな災害を特定して、「自社の施設や設備に致命的な被害がないことが前提」とか「多くの社員が出勤できることが前提」といったように状況を特定した上で、まずは作成することが重要です。
その上で、色々と訓練や検討を繰り返す中でその前提をより厳しいものに変えていく。つまり、想定外の災害を想定内の災害として取り込んでいく、範囲を広げていくことがBCPに取り組み、継続していける秘訣なのではないでしょうか?

現在は、特に法律上強制されたものではありません。したがって、自社で出来る範囲(レベル)からはじめれば良いのです。

仕事の成果 

曽田です。

「考え方の共有」が何をもたらすのか。
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これも前回同様、稲盛氏の言葉を借りると
-------------------------------------------------------------------------
仕事や人生において、良い結果(成果)を出す為には、必要な3つの要素がある。
それは

「やる気」
「能力」
「考え方」

であり、その3つの要素と成果の関係は

仕事や人生の成果=やる気×能力×考え方

という公式で表せる。


「やる気」は、いわゆるモチベーションであり、全くやる気の無い0点から、非常に前向きな100点までで評価される。

つぎに「能力」は、技術、知識、経験といった蓄積されるものであり、これも能力のない0点から、知識、技術共申し分のない100点までで表わされる。

「考え方」だけが、同じ方向を向いている100点から、全く違う価値観、考え方をする△100点までで表わされる。

-------------------------------------------------------------------------
という話を聞いて合点が行きました。

公式が掛け算で出来ていますので、1つでもゼロであれば、仕事の成果がゼロになるのです。

その上「やる気」や「能力」については最低でもゼロですが、「考え方」だけがマイナスの評価があるので、もし「考え方」がマイナスだと、仕事の成果は「マイナス」になります。
仕事の成果がマイナスということは、周りの足を引っ張るということです。


ましてや、「能力」も「やる気」が高ければ高いほど、「考え方」がマイナスの時に
周りに与える負の影響は、大きいものになります。

有能でやる気のある従業員ほど「考え方」のベクトルを合わせていないと、組織のパフォーマンスは低下します。低下するどころか、大きな損失を出す可能性すらあります。


知識、技術をあげる教育も重要なことですが、
経営者がすべき教育は、仕事に対する「考え方」の共有です。


経営者に自らが行う「勉強会」、
事あるごとに実施する「懇親会、打上げ」、
きる限り濃密な時間を共有する「研修会」「研修旅行」

ベタな手法ですが、これを確実に実施されている会社の1つが日本経営品質賞を受賞された「武蔵野」様です。

さよならビル・ゲイツ その3 

こんにちは。システム担当大野です。

ビル・ゲイツの功績3回目です。

1.「プログラムが入った媒体」を売るのではなく、「プログラムを使う権利」を売ることを考えたこと。
2.IBMとの契約に成功し、MS-DOSをOSのスタンダードとしたこと。
3.GUI化の波に乗り遅れず、Windowsの開発に成功したこと。
4.Windows95フィーバーを巻き起こし、インターネットの世界を身近なものにしたこと。

今回は3.に関連して、Windowという仕組みの歴史を見ていきます。

今我々が普段使っているこのPCの画面は次のような特徴を持っています。

・マウスを使ってクリックするだけで、大抵の作業が出来る。
・画面がカラフルで初心者でもわかりやすい。

このような絵(アイコン)を多用した画面のことをGUI(グラフィカル・ユーザー・インターフェイス)といいます。
これと対立する言葉としてCUI(キャラクタ・ユーザー・インターフェース)というのがあります。
これは前回出てきたDOSの画面のことで、画面は真っ黒です。そこに英語の命令(コマンド)を入力しなければ、何の作業も出来ません。これでは初心者は使えないということで、GUIを使ったマシンを作ろうとし始めたのが1980年前半の流れでした。

始めに商業ベースでGUIを成功したのが、Apple社のMacintoshでした。これは1984年に発売されましたが非常に大きな反響を呼び、直感で使えるPCとして受け入れられました。
MACのGUI。発売当初から洗練されていた。

これに対抗してMicrosoftは1985年にWindows1.0を出します。ところが操作が非常に重く、出来としてもMacには遠く及ばないものでした。
Windows1.0。MACに比べるとかなり野暮ったい。

この後、WindowsがMacに近い操作性に到達するのは1993年、Windows3.1までかかります。実に8年もの間MicrosoftはWindowsに巨額の投資をし続けるのです。しかし、この投資は2年後の1995年、Windows95の発表によって見事に花開くのです。いくらDOSが好調に売れていたからといって、これだけの長期間あきらめずに投資を続けた執念はビルゲイツの功績だと私は考えます。

あまり知られていませんが、この間にいろいろなGUIのシステムが他社から販売されています。IBMはOS/2というシステムを販売していましたし、日本のJUSTSYSTEM(一太郎の会社です)はJUSTWINDOWというシステムを開発していました。そこでGUI上のOSとしてのTOPの地位はどこが取るかわからなかったのです.
そこを粘りきったのがMicrosoftだったといえます。この成功によってMicrosoftはOSメーカーとしてゆるぎない地位を築き上げるのです。

次回は、Windows95の成功を見て行きます。

囚人のジレンマ 

電車の中にある「夏物ファイナルバーゲン」というチラシを見て

「え?今からが夏じゃないの?」とふと思いました。

本当は定価で売りたいけどライバル(競合他社)がバーゲンをするからという理由で

年々バーゲンの開始時期が早くなり、その結果お客はバーゲンでしか買わなくなり

最終的に売上も粗利もダウンしているようです。

実は経済学に『囚人のジレンマ』という理論があります。

その理論とは

2人の泥棒が捕まりました。(この2人は仲間です)
ところが決定的な証拠がなく刑事は2人に取引を持ち出します。

①「自白すれば懲役3年にしてやる」
②「もし相棒の罪を証言すれば相棒は懲役10年でお前は無罪」
③「もし二人とも証言した場合は二人とも懲役7年だ」

※二人は独房に入れられ相談はできない

この選択肢をよく考えてみると
A.自白して懲役3年を選んでも先に相棒が証言すると10年にされてしまう
B.相棒に裏切られて懲役10年になるかもしれない
C.もし自分が証言して相棒が証言しなかったら自分は無罪になる
ということです。

結局どの論点を考えても結論は「相棒の罪を証言する」になってしまいます。
でもこれは二人ともに言えることですので取引③の「二人とも証言した場合」に該当するので懲役は7年に決まってしまいました。

お互いが自白すれば懲役3年という一番短い刑期になったのに相手の出方を考えて
懲役7年になってしまいました。(これをナッシュ均衡といいます)

よく考えて最良の結果になるようにと考えた結果が最良ではない。

まさに「ジレンマ」です。

アパレルのバーゲンも「囚人のジレンマ」の典型例ではと思うのです。

バーゲンを早くしないのがお店にとって一番良いはずなのですが

ライバルが早くするかもしれないということで自分はもっと早く始める。

結局「極限まで早める」というのがアパレル業界のナッシュ均衡ですね。

まあ我々のような消費者にはありがたい限りなのですが・・・

(これはナッシュ均衡が2つあるパターンですがお分かりでしょうか?)
0303.gif

答えは「二人ともミュージカル」「二人とも映画」です。
※でも利得はミュージカルの方が高いのでこの二人はミュージカルに行くんですね(笑)

BCPはなぜ必要か? 

川口です。前回の続きで、BCPのことを書きます。

前回は、BCPがどんなものか簡単に触れましたが、なぜBCPが必要なのでしょうか?

それは、現代社会のビジネス形態に起因します。
過去においては、地震や台風といった自然災害による事業の中断、すなわちサービスの提供不能は、免責事由として考えられていました。しかし、IT技術の進化により、国際化が加速している現在においては、もはや事故・災害といえども、「仕方がない」では済まされなくなってきました。多くの企業が調達や業務委託などで相互に依存する関係をとった結果、その一つが欠けることによって他の企業も事業の継続が出来なくなるといった現象がおきてしまうのです。

近年、日本でも各地で大きな地震が発生多発しております。そして地震はもはや想定外のリスクではなく、いつ起こってもおかしくないものと捉えられてきております。
したがってそんな地震に対する対策を採っていないことは、むしろ企業の怠慢ととらえられます。
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事故や災害の発生をコントロールすることは、不可能ですが、今や企業は、どんな事故・災害が発生しても、事業を継続させることの出来る体制を作ることを求められており、BCPはその社会的要請に応えるためのツールの一つとして必要とされているのです。

考え方の共有 

曽田です。
4営業日に1回の登板ですが、意外に早いものですね。

今日は、考え方の共有についてです。


これについては、京セラを創業された稲盛氏の言葉を引用させていただきたいと思います。
(稲盛和夫氏『心を高める、経営を伸ばす』より) 転載----------------------------
集団を構成する、個々の人々の志向が一致していないと、力が分散してしまい、大きな力を発揮し続けることができないからです。そのため、常に集団のベクトルをそろえておく必要があるのです。
ベクトルをそろえるとは、考え方を共有していこうということです。人間として考え行動していくための、最もベーシックな哲学をともにし、それを座標軸に、各人が持てる個性を存分に発揮していこうということなのです。
同好サークルならば、自由な発想と個性の発揮だけでいいでしょう。しかし、目的を持った集団(会社)であれば、価値観を共有してはじめて、達成への永続的、集中的な取り組みが可能となるのです。
-------------------------------------------------------------------------------


うまくいっている会社、良い会社といわれる会社には、明確な社風があります。


社風を形成するのはそこで働いている従業員なのですから、
明確な社風がある会社の従業員は、理念や考え方の共有がなされているのです。

よい会社の1つのパターンとして

会社の経営理念や、行動指針が明確になっている。
 ↓
理念や指針に基づいて、目標に向かって一丸となっている。
 ↓
組織が一丸となって動くから、結果が出る。
 ↓
結果が出るから、従業員への待遇もよくなる。
 ↓
待遇が良くなるから、より頑張り改善しさらに結果が良くなる

というサイクルで、スパイラルアップするパターンが会社成長の黄金律ではないでしょうか?

経営者たる者、従業員に同じ夢を見させて心を1つにし、

組織の力を最大限に引き出す事が、経営の最大の目標と言っても過言でないと思います。

では、従業員の考え方を同一化するにはどうすればよいか?

経営に対する考え方を、従業員に伝え理解してもらうことです。

 経営理念を作る
 経営理念の解説本を作る
 経営計画を作る
 理念、計画の浸透の研修、勉強会をする。
 
これまた、このあたりが王道ですね。

経営理念


浸透をより早くする方法は、実は採用にありますね。

いつも感じる中途採用をする中小企業でのジレンマですが

人が育たず、すぐ辞める
 ↓

即戦力が必要なので、中途採用をする
 ↓

仕事はこなせるが、考え方がばらばらなので、組織としてのパフォーマンスは出ない
 ↓

結果が出ないので、待遇は良化しない
 ↓

従業員が辞める、そして、また即戦力を採る


この繰り返しが、大きくなれない中小企業の現状です。

これを脱するには、ありきたりですが新卒採用しか手がないのです。

新卒を採用して、同じ考え方の従業員を増やしていく。
単に新卒採用するのではなく、
会社の利益のすべてを注ぎ込んで、自分たちが欲しい人材だけを採用する。

これを忠実に実施して、会社を大きくしたのが昭和時代までのリクルートです。



蛇足ですが、今日の主題のひとつ「ベクトル」という言葉の商標登録を取っている会社があります。
【商標登録番号】 第3146752号
【登録日】 平成8年(1996)4月30日
【公告番号】 平7-65659
【公告日】 平成7年(1995)5月30日
【出願番号】 商標出願平4-283305
【出願日】 平成4年(1992)9月30日
【先願権発生日】 平成4年(1992)9月30日
【更新申請日】 平成18年(2006)2月14日
【更新登録日】 平成18年(2006)2月21日
【存続期間満了日】 平成28年(2016)4月30日
--------------------------------------------------------------------------------【商標(検索用)】 ベクトル
【標準文字商標】
【称呼】 ベクトル
【ウィーン図形分類】
--------------------------------------------------------------------------------【権利者】
【氏名又は名称】 京セラ株式会社
【住所又は居所】 京都府京都市伏見区竹田鳥羽殿町6番地
--------------------------------------------------------------------------------【類似群】 35B01
【国際分類版表示】 第6版
【区分数】 1
【商品及び役務の区分並びに指定商品又は指定役務】
35 経営の診断及び指導


流石です。

さよならビル・ゲイツ その2 

こんにちは。システム担当大野です。

前回は6月末にビル・ゲイツが引退したことを題材に、彼の功績について考えてみました。

彼の功績を大きく4つ上げました。

1.「プログラムが入った媒体」を売るのではなく、「プログラムを使う権利」を売ることを考えたこと。
2.IBMとの契約に成功し、MS-DOSをOSのスタンダードとしたこと。
3.GUI化の波に乗り遅れず、Windowsの開発に成功したこと。
4.Windows95フィーバーを巻き起こし、インターネットの世界を身近なものにしたこと。

今回はその2番目について考えてみたいと思います。

実はこの2番目は彼の功績というよりも、彼の運が大きく作用しています。

IBMは1980年に大型機の世界からPCの世界に参入しました。当時は既にアップル、コモドールという企業がシェアをにぎっており、IBMは後発の企業に過ぎませんでした。そのPCに載せる基本プログラムをIBMは探していました。

1981年に発売されたIBM-PC


当時、その基本プログラム(DOS、ドスといいます。)はデジタルリサーチ社のCP/Mというのが一番人気がありました。

IBMはマイクロソフトとBASIC言語の開発において取引はあったのですが、マイクロソフトはOS(基本プログラム)の開発経験がなかったため、当時一番人気のデジタルリサーチ社を紹介したのです。

そこで、IBMはそのCP/MをIBMのPCに載せる契約をするためにデジタルリサーチ社の社長を訪問します。ところがそのころ社長は飛行機の操縦に夢中で、IBMとのアポイントを忘れてしまいます。待ちぼうけを食らったIBMはやむなくマイクロソフト社へ戻り、開発を依頼するのです。

マイクロソフトにとっては納期も近く、非常に厳しい契約内容だったのですが、ビル・ゲイツは決断します。他社が作成していた基本プログラムを買い取り、それに修正を加えるというやり方で納期どおりにIBMに納品します。

その後、IBMが出したIBM PCは大当たりします。それに付随して基本ソフト(マイクロソフトDOS、MS-DOS(エムエスドス)と言います。)もたくさん売れ、マイクロソフトは巨額の資金を得るのです。

この話で思うのは、まず第一にデジタルリサーチ社の社長が普通にIBMと会っていたら、マイクロソフトにチャンスがなかったこと。そしてマイクロソフトに戻って来たときもそのときに決断しなければIBMは他に行っていた可能性が高かったということです。

このときのビル・ゲイツの運、そして決断した判断力は彼の功績だと思います。

次回も続きます。

息抜きも大事!! 

こんにちは、本日は長尾です。

最近、かなり仕事が立て込んでいて帰りも遅く、日曜日も
自分の自由になる時間が少ない状態です。

でも時間がないからといっても息抜きも必要です。

「平日は朝から夜遅くまで、日曜日も仕事なら息抜きの時間なんかないんじゃ?」と
思われるかもしれませんが私は「電車の中」で息抜きをします。

実は私の通勤に使う沿線は【超寿司詰め状態】で、この季節は立っているだけでも汗が流れます。

この時間を「暑いし、今日も仕事嫌だなあ」とか思いながら嫌々出勤するのは
勿体ないです。

私はこの時間に音楽を聞いています。

しかもただ音楽を聴いているのではく、「深く聞いているのです」
今年30になるのですがHIPHOPやバラードも聞きますし、ラブソングを
集めた類もよく聞きます(最近、恋もしていないですが・・・泣)

でも今の一押しは「情熱大陸」のサウンドトラックです。

ご存知、葉加瀬太郎氏のバイオリンです。

歌詞はないのに心に直接訴えてくるような躍動感は眠気を飛ばし、
今日も1日頑張ろうという活力を与えてくれます。

仕事は大変でも元気に笑顔でこなすと1日が幸せになります。

いつか、時間を取って生の演奏を聴きに行こうと思います。

DSC01176.jpg





BCPについて 

こんにちは、川口です。
今日は、私が担当しているBCP(事業継続計画)について少しお話します。

日本では阪神大震災以降、注目を浴び始め、ここ2、3年の間にようやく名前を聞くようになってきましたが、BCPとは、Business Continuity Planの略で日本語で事業継続計画のことを指します。事業継続計画とは、企業の緊急時対応マニュアルと思っていただければ、良いと思います。

BCPでよくでてくるのが、地震の際の対応で、例えば震度6の地震が発生した時、どんな被害が予想され、それに対して社長は、部長は、Aさんは、そして自分はどのような行動をとればよいのかが、このマニュアル(BCP)には明確に記載されております。
イメージ -  提案資料.xls

普通の緊急対応マニュアルと大きく違うのは、BCPが事業を継続させていくこと、つまり会社をつぶさないことを目的として作成されているものであるという点です。
したがって、BCP策定の際は、地震で万が一会社がつぶれそうになった時、どの事業を残し、どの事業をつぶすか?といったかなりシビアな判断(事業の優先順位づけ)まで事前に行います。

もし、自分の所属する事業の優先順位が低かったらショックですよね。でも、実際に作成してみたら、自分が携わっている事業の優先順位がはっきりとわかってしまうのです。

続きは、次回・・・


プレキャリ堺 

働きたい主婦を応援するカルチャーセンターがオープンしました。

http://www.precari.jp/

プレキャリ堺

ホウレンソウ 

言わずと知れた「報連相」のお話です。
当社は、日本報連相センターという団体の関西支部になっております。
http://www.ne.jp/asahi/nhc/itfj/
報連相センター


糸藤代表は、従来の報連相の考え方を体系化され、仕事のOS(オペレーションシステム)といえる「真・報連相」を提唱されています。

「真・報連相」とは、(日本報連相センターHP引用)-----------------------------------
 「今までの報連相」では、5W1Hがよいとか、結論から先に、あるいは口頭よりも文書がよいとか、主にやり方・手段を説明していました。しかし、質の高い報連相はやり方・手段だけではできません。「目的」や「相手」を考えずに、こうしたらよいと手段(報連相)を固定化してよいはずがありません。Aさんにはよい報連相が、同じやり方をしてもBさんにはよくない報連相の場合があるのです。環境(相手)、目的、自己との関連で、手段である報連相をとらえると、質の高い報連相ができます。これが「真報連相」です。 技だけではない、心技体の報連相です。 
(注:やり方を磨き、手段を開発することの大切さを否定しているのではありません。「やり方・手段」も大切ですが、「手段へ直行しない」ことが肝心です)

 ● 真・報連相(=よい仕事の進め方)の核心(コツ)は、次の3つです。
      ① 「3つの視点」
      ② 「3つの深度」・・・(情報の共有化には3段階の深度があります)
      ③ 「真報連相の『5段階のレベル表』」
    ●および  「3つに分割」  する効果的な表現・伝達方法 
----------------------------------------------------------------------------

まさに仕事の進め方の奥義が、報連相であると言っても過言ではありません。

私はこの中で特に、「情報の共有化」には3段階の深度がある。という部分に共感しています。

深度1  事実情報の共有化(知っている)・・・・・・・(聞く)
深度2  意味(目的)の共有化(分かっている)・・・(訊く)
深度3  考え方の波長の共有化(共感・感動)・・・(聴く)


深度1は、一般的に言われる情報の共有のレベルである事実の共有ですが、
これをきちんとこ実践することも難しいですね。

口頭伝達のためのミス
抽象的な表現での取り違え
タイミングを逃した連絡

など、うまく事実情報を共有できない例はたくさんあります。
確実に情報を共有する、仕事の基本です。

深度2は、一歩進んで「目的」情報の共有です。
営業目標数字を正確に伝えたとしても、何のための目標なのか、その目標が持つ意味を知らなければ、与えられた目標数字(=情報)は効果を発揮しません。単なるノルマ数字になりますね。
また、何のためにやっている作業なのか、その背景を理解しなければ、勝手な判断で手順が変えられ、大事故に繋がってしまいます。
放射性物資をバケツで扱ったり、試験過程をすっ飛ばして出荷したり、手順が勝手に変えられた事例です。
数字や手順などの事実情報と共に、背景の目的を理解する、また継続して知らしめる、これが深度の情報の共有です。


深度3は、最高レベルの情報共有、「想い」の共有です。
事実情報の共有、そして「目的」の共有ができたとしても、それだけでは仕事の成果はあがりません。淡々と、仕事が継続して進み、処理されるだけです。
仕事が成果を発揮するためには、「想い」の共有があってこそです。
情報を発信する人の「想い」に届けることができれば、「情報が人を動かす」ことになりますよね。
(ある会社の昔のキャッチフレーズです・・)
ですので、Eメールや、ブログなどのIT系ツールだけでは、本当の意味での情報の共有化ははかれません。

そして「想い」の共有の先には、何があるのでしょう?

  ↓
  ↓
  ↓
  ↓

それは「考え方」の共有だと思います。

次回は考え方の共有の話をしたいと思います。

(曽田)

さよならビル・ゲイツ その1 

こんにちは。2順目のシステム担当大野です。

IT業界にいる人しか興味がなかったかもしれませんが、実は6月末をもってビル・ゲイツが現役を引退しました。今後はボランティア活動に専念していくそうです。
33年の長きにわたり、マイクロソフトを率いてきたわけですが、本当にすごい人だと思います。

私が考える彼の功績とは次のようなものです。
1.「プログラムが入った媒体」を売るのではなく、「プログラムを使う権利」を売ることを考えたこと。
2.IBMとの契約に成功し、MS-DOSをOSのスタンダードとしたこと。
3.GUI化の波に乗り遅れず、Windowsの開発に成功したこと。
4.Windows95フィーバーを巻き起こし、インターネットの世界を身近なものにしたこと。

このあとマイクロソフトは少しずつ時代の波に乗り遅れて行きます。

これらの功績について一つずつ見て行きたいと思います。

1.「プログラムが入った媒体」を売るのではなく、「プログラムを使う権利」を売ることを考えたこと。

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 私がこの話を聞いたときに、こうやって頭の良い人はビジネスモデルを見つけるんだと思いました。

 それまではプログラムというのはあくまでハードウェアのおまけだったそうです。ビル・ゲイツがBASICを売って儲けたお金でマイクロソフトを設立したのが1975年。当時はコンピュータといえば何千万、何億もする巨大なもので、それを動かすプログラムはいわゆる添付品のようなものだったのです。
 そのころ世界で始めてパーソナルコンピュータなるものが出てきます。その面白さに気づいた若きビルゲイツは、そのパソコン用のBASICを一気に作り上げ、メーカーに売り込みます。その際に、「プログラムを使う権利」いわゆるライセンスを売る契約をしたのです。
 プログラミングの世界にライセンスという概念を持ち込んだのは、法学部出身だったゲイツならではのアイデアだったのかもしれません。
 のちに、そのプログラム(BASIC)がどんどんコピーされてしまうのですが、ビルゲイツはその悪質な集団に対して「ライセンス契約」を盾にどんどん切り込んで行きます。

こういった新しい概念を導入し、それをビジネスにするというのは本当に頭の良い人にしかできないなと感嘆するしかありません。

これに良く似た新しいビジネスモデルとして思い浮かぶのは、昨日終了した洞爺湖サミットでも話し合われていたCO2排出権取引です。これも、何も製品、物は動いていないのにお金だけは動くというまっこと不思議なビジネスモデルです。これについてもいつか書いてみたいと思います。

2順目の今回はビル・ゲイツさんをテーマに書いてみました。しばらくこのテーマで書いて行きます。

次回をお楽しみに。

お弁当屋さんがマーケティング!? 

こんにちは。今日は長尾です。

先日、南港のお客様を訪問した時の事です。

南港といっても駅周辺ではなく埠頭なので運送会社や倉庫
ばかりで飲食店もコンビにもありません。

でも、そこにポツンとお弁当を売っているおばさんを発見しました。
もう売れてしまって後片付けをしているようでした。

場所は変わって弊社テレワークは本町にあります。

ビジネス街ですので乱立している飲食店はランチの価格競争、
お弁当を売りに来ているおばさんも大勢います。

ここで南港と本町のマーケティングを考えます。

本町は客数(ビジネスマン)が多い代わりに敵(同業者)も
多く価格を安くしなければ競争に勝てません。
それでも売れ残ったりして在庫を片付けているのをよくみかけます。

一方、南港のお弁当屋さんは敵もいなく一定の需要も確実にありますので
完売した様子でした。しかも本町と違って敵がいないので価格競争に
巻き込まれることはありません。


専門的に言うと南港のお弁当屋さんは「ブルーオーシャン」と言われる戦略です。
(まだ誰も敵がいない新市場や新商品で展開する。市場は広大な大海原という意味)

一方、本町は「レッドオーシャン」です。
(限られたパイを身を削って奪い合う戦争。血で血を洗うという意味)

任天堂DSやWiiもゲーム市場は子供、若年層という概念から
「家族」という位置付けに変更し大成功を収めた「ブルーシャン」の典型という事例です。

「競合他社に勝つ必要はなく、競争を回避する」という意味では私の好きな「孫子の兵法」や「ランチェスター経営」とも共通事項があり、この事例からさらに研究を進めていこうと思います。

↓小型車のスマートが自販機に!?より小さく見せる為の販促に思わずパチリッ↓
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通勤 

川口です。
今日、出張で社用車で自宅からあるお客様の事務所に向かいました。自宅を出発してから程なく、渋滞に巻き込まれたり、ドラム缶の水をひっくり返したような雨が降ってきたりと、色々とハプニングはありましたが、非常に新鮮な朝でした。

思えば、私は毎日同じ電車に乗り通勤しています。西宮7:26発の電車に乗り、乗り換えの際は、東梅田の改札そばの車両に乗っています。それに乗るのが一番スムーズだと知っているからです。電車に乗っても、乗る位置や向きもほぼ同じで自然と同じパターンを繰り返しています。考え事をしていて、自分でも気付かないうちに会社に到着していたということもしばしばあります。

皆さんもご経験があるかと思いますが、面白いことに、私と同じ様に毎朝必ず同じ電車、同じ車両に乗り、同じ場所にたっている等同じパターンで通勤している見知らぬおじさんが少なくとも3人はいます。

そういったことをいろいろと考えていると「なんてワンパターンなんだ」と思いました。そこには、新たな発見はなく、ただ時間が無意味に流れて行ってしまっているような気がしました。

仕事のことを考えてみても、自分では良かれと思ってやっていることでも、無意識の内に固定化・マンネリ化していることがあるかも知れません。ひょっとして、違うやり方でやってみたら、案外うまく行くとか、早くできるとかいった新たな発見があるかも知れません。

それを考えると同じことばかり繰り返していることが、なんと勿体ないことかと思いました。
仕事でもプライベートでも固定した考え・やり方を変えてみようと思います。

まずは、明日から通勤車両を変えてみます。
いつも一緒に通勤している見知らぬおじさん達とは、もうお別れです。
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そこには、新たな“発見”や“出会い”があるかも知れません・・・。

おもてなしの心 

2順目の曽田です。
先週末に、おもてなしの心を体験すべく、リッツカールトン大阪であった会合に行ってきました。
恥ずかしながら、リッツ初体験でしたので、どんなサービスを見ることができるのかを楽しみにして・・・。

まずホテルに入っての第1印象ですが、「暗い」!
言い方を換えると「落ち着いた雰囲気」なのだと思います。調度品も品のよいシックなものばかりで良いのですが、夏の昼下がりに勢い込んで入ると、ちょっと戸惑います。

フロントに向かって、今日の会場が書いてるであろう表示板を探しましたが、そんなものはありませんでした。(見つからなかっただけかもしれませんが)
そこで、フロアーにいたスタッフに聞くと、すぐさま「どうぞ私が一緒にご案内いたします」と笑顔で返答。なんか嬉しかったですね。

そして、会場についたものの、手を洗いたくてきょろきょろしましたが、
これまた表示がなく、スタッフに尋ねると懇切丁寧にまたもや連れて行ってくれました。

食事をサーブする方たちもみな一様に、落ち着いたしっかりとした物腰で、食事を出してくれます。飲み物の注ぎ方も洗練されていましたね。

廊下を歩いていても、複数のスタッフに見られている気がして、しかしそれは嫌な感じでは無く、見守られているような雰囲気を感じました。

クレドが徹底された教育の賜物でしょうか?確かに、行き届いた従業員のサービスには感銘をうけるものがありました。

しかし表示類が極めて少ないのは、ヨーロッパ調の格調の高さなのでしょうか?敷居とホテルのプライドの高さを感じました。僕が経験不足なのかもしれませんが、あの空間(ハード)にはおもてなしの心は感じませんでした。

リッツの従業員ともっとリラックスできる空間があれば、もっと「おもてなしの心」を感じることができそうな気がした日でした。

おわり
今日の画像は、いつもつかっているPCです。

曽田PC

四天王システム担当です 

皆様はじめまして。株式会社テレワーク、システム担当の大野と申します。

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大学卒業後PCインストラクター、ITベンダーの販促担当、大手電気メーカーでのeラーニングというソリューションの保守担当を経て現在テレワークの情シス担当をしております。

年齢は40手前、大阪で妻と猫4匹にかこまれて暮らしております。

最近は情報セキュリティ関係で社内のPマーク(プライバシーマーク、個人情報保護のための企業資格)の運用・保守に追われる日々です。

こちらのブログでは企業経営とシステムの関係にとどまらず、私の得た情報の中で皆様のお役に立ちそうなものをどんどん流していきたいと考えております。

よろしくお願いいたします。

今日は私の番です! 

こんにちは。

株式会社テレワークのコンサルタント部に所属する長尾です。

所属といっても入社から2ヶ月弱ですのでまだまだ社内ルール
も知らないことが多く周りの方に迷惑をおかけしている状態です。

先輩の川口さんと同じ関西大学を卒業後、アミューズメント業界専門の
経営コンサルタント会社に入社し、マーケティング、広告

集客~再来店システムの構築などを手がけてきました。

今後も得意分野をさらに深く追求しながら幅も広げていきます!

あと簡単なプロフィールを綴っておきます。

長尾康行(ナガオヤスユキ)  S53.4.6生 独身
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趣味はいっぱいあります 
アメリカのドラマを見ること(LOST、24、THE O・C、プリズンブレイクなど)やサッカー
買い物、カフェでのんびり読書です。

尊敬する人物は
斉藤一人さん(銀座まるかん社長)
スティーブ・ジョブズ(アップルコンピューターCEO)です。
(お時間ありましたらスピーチをお聞きください。8分くらいありますがすごくいい話です。)



今年の目標は【理想と現実のギャップに挑戦】です!

それではまた次回です。今後ともよろしくお願いします(^o^)/


自己紹介~川口 

はじめまして、私は川口と申します。
株式会社テレワークのコンサルティング部で、仕事をしております。

今回は、自己紹介ということですので、私自身のことを少し書きたいと思います。

名前は、川口 明(かわぐち あかし)といいます。
和歌山の専業農家に3人兄弟の末っ子として生まれ、農業の英才教育を受けた後、関西大学法学部に進学。卒業後は、某人材派遣会社や某経営コンサルティング会社を経て、株式会社テレワークに入社し、現在約1年半が経過しました。

担当分野は、人事労務関連、業務改善、リスクマネジメント分野及びテレワーク保有農地における農作業(^^;)です。

年齢は、33歳。妻一人、娘一人の3人家族。
身長:180cm前後、(推定)1●※cmです。
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現在は、BCP(事業継続計画)の作成支援サービスをシステム化すべくツール作成にいそしんでおります。
今後とも宜しくお願いします。

こんにちは 曽田です。 

皆様はじめまして、曽田と申します。
株式会社テレワークのコンサルティング部で責任者をしています。よろしくお願いいたします。

今日から私どものチーム4名で、日頃行っているコンサルティング業務の中で感じたこと、考えたこと、思ったことを、綴っていこうと思います。

目的は、これを読まれている経営者や経営幹部の皆様のビジネスの一助になること。です。我が社の事業の目的は
、「世の中の役に立ち続けること」ですので、
このことをブログで実践したしたいと思います。

とは言え読者の方に自分たちを理解して貰う為に、1回目は全員が自分の自己紹介をすることとします。
曽田写真

名前は、曽田忍(そた しのぶ)です。SODAではなくSOTAです。
本年とって43歳。妻と息子、娘の4人で宝塚市でひっそりと暮らしております。趣味は、ベランダ園芸。成長させる喜びと、収穫の満足感が目的です。

元々は工学部応用原子核工学科を卒業した理系技術者ですが、ひょんなことから株式会社リクルートに入社し人材開発、経理、営業を経験し、アミューズメント施設経営を経て、現職になります。コンサルティング業に就労して、すでに12年経過しました。

得意な分野は、経営計画策定、キャッシュフロー計画立案、管理会計導入、評価制度策定、儲かるISO9001導入です。
総じて利益体質になる為の「仕組作り」コンサルタントを標榜しております。

今までお手伝いしてきた顧問先は、5名から2000名の約70社。
主には100名以下の中小企業になります。

経営に大事なものは
「数字の裏付け」
「人を動かす情報」
「感動させる情熱」
                だと信じております。

また社会人になった時に頂いた
「機会を自ら創り出し、機会によって自らを変えよ!」
という言葉を自分のモチベーションの糧としています。

(が、自分の体型だけは機会が作れずに変えることができずに苦しんでいます(苦笑))

最近興味のある言葉は、ファシリティター。コーチングとは違う切り口で組織に食い込むことを学習中です。

今後ともよろしくお願いします。


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