大阪 堺筋本町のコンサル

大阪の堺筋本町に本社を構えるテレワークのコンサルタント部4人が運営するブログです。自らに毎週(月水金)と画像を添付するという条件を課しました!

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全日空のシステム障害、原因は・・・ 

 こんにちは。システム担当の大野です。

 今日は久しぶりにITのネタで。(^^;

 先日、9/14から15にかけて全日空の搭乗手続きシステムに障害が発生して、2日間で計63便が欠航しました。

 この間、多くの人が空港で足止めを喰らって右往左往していたわけですが、その原因が公表されています。

最新鋭機 ボーイング787

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価格転嫁のタイミング 

【祝】 googleで「大阪のコンサル」と検索すると現在2位です!

こんにちは。長尾です。

先日、弊社のブログでもアップしましたようにエステ、ネイル、マッサージ系のいわゆる
「ビューティー系」の経営者様、店長様を対象にしたマーケティングうや集客のセミナーを
開催させていただきました。

アンケートを拝見していますと、概ねご満足いただけたとの事なのでホッとしております。

またセミナー終了後にもいくつかご質問をいただきまして可能な限りお答えさせていただきましたが
その中で1つ気になった事がありましたのでそれを本日のブログのテーマにしようと思います。

BCM : ビジネスインパクト分析 

こんにちは。川口です。

今日はビジネスインパクト分析(Business Impact Analysis、BIA)のお話をしたいと思います。

ビジネスインパクト分析は、事業の中断による影響を確認するための分析手法です。すなわち、会社の中核事業(例:お客様に対して製品Aを提供する)やそれに付随する重要業務(例:受注、材料在庫管理)を特定し、それに係るボトルネック(人、物、金、情報等の資源)を把握することを目的としています。
この説明を図示したものは、次項にあります。

販売促進セミナーを開催しました。 

昨夜、2008年9月24日(水)18時30分から20時30分に、
大阪産業創造館6F会議室Cで

エステティックサロン、
ネイルサロン、
リラクゼーションサロン関連の
オーナーや店長の方々を対象とした販売促進セミナーを開催いたしました。

名づけて「欲張り集客セミナー」

ちらし



20席に対して当日欠席の1名、19名のご参加をいただきました。

セミナー内容は、

・再来店の仕組み作り

・インターネットの活用とWEBサイト構築講座

・立地調査で見える競合店対策・新規出店計画

インターネットの活用講座では、
モノタイプの高橋豊氏にもご協力をいただきました。
http://www.mono-type.jp/

内容は、

携帯メールの活用、

SEO戦略のホント

WEB製作会社の裏側事情

競合店対策

新規出店の戦略

が主なものでした。

P1000268.jpg
携帯を使った販促を説明する川口氏

実施後のアンケートでは、次回もぜひ出席したいという評価を、

80%の方にいただいております。

また、今後、何に手をつけていくかという質問(何に関心をお持ちか)に対して




本町1丁目の交差点 



こんにちは。システム担当の大野です。

しばらく「考え方」のネタで書いていたのですが、ネタが尽きてきました。(^^;

今回はふと気づいたことを。

弊社は大阪のビジネス街、堺筋本町駅のすぐ近くにあります。
そこに本町一丁目という交差点があるのですが、ある日、市役所の作業着を着た人が数名交差点の内側でなにやら調査しています。

なんだろうと思って見てみると、ガードレールの異変に気が付きました。


価値工学 

【祝】大阪 コンサルタント のキーワード検索でgoogleの1ページにきました!!

こんばんは。長尾です。

秋は連休や休日が多くてうれしいですが頭のオンオフの切り替えをきっちり行わないと仕事がはかどりませんね。

さて、本日は「価値工学」という事を書いてみようと思います。

一般に商品企画部や製造業などで使われる言葉でVE(Value Engineering)とも言います。

これはゼネラルエレクトロニック社のマイルズという方が第二次大戦直後に発表した考え方です。

このVEというのはマイルズが設計者に対して

「もっと良質の安い冷蔵庫を作ってほしい」と再設計を要求した事に始まります。

そしてこの再設計のプロセスを体系化したものがVEの前進であるVA(Value Analysisi/価値分析)と名づけられました。

これが国防総省や企業で取り入られVEというカタチに落ち着いたのです。

なんだか難しそうな理論のように思えますが実はいたって簡単なのです。


テレアポ成功術 

こんにちは。川口です。

大阪のコンサル(堺筋本町のコンサル)として、4人で一緒にブログをスタートしてから、早くも3ヶ月目も終わりに近づいてきました。

そんな中、私たちは今まで行っていなかった「経営研究会」の開催や、ビジネス分野のDVDの作成等、新たな取り組みを色々と開始し始めています。

その一貫として今回私が取り組んだのは、BCM(事業継続マネジメント)構築支援の布石として、DM発送後にテレアポを自分で行うという試みでした。

テレワークは、もともとコールセンター業務を主軸としており、自分でテレアポをする機会はほとんどありませんでした。
しかし、「多くの方と直接話しをしたい。」「皆はBCMについてどのような認識でいるのか?」を直接ヒアリングしたいと思ったので、今回は私もチャレンジすることにしました。

ところが、いざ実際に自分でやってみようと思うと、なかなか難しく自分ではテレアポをするのは、随分久しぶりで、やり方すら忘れてしまっていました。

実際に電話してみると、かつて自分がテレアポをしていたとは思えないポカミスがたくさん出てきました。
① 電話をする曜日や時間の問題
② アポイントを取るための応答話法
③ 話すスピードや声のトーン
等は、最も基本的なことであるにもかかわらず、できていませんでした。

① については、よく言われていることですし、私自身の経験から言うと、やはり金曜日の夕方にテレアポするのは、無謀でした。
アポをとるなら火・水・木が妥当かと思います。時間は午前中でしょう。
② については、これは単なる横着です。
昔テレアポのバイトをしたことがあるので、何とかなるだろうと、少々自分を買いかぶりすぎました。事前準備が十分出来ていませんでした。
③ 話すスピードやトーン
伝えたいことが多過ぎるとどうしても早口になってしまいます。
話をする内容もそうだけど、BCMという難しい内容を話すならやはり、トーンをおとしゆっくり話した方が相手も聞いてくれるはずです。


このように、一度やってみると思い出すことが多く、徐々に勘を取り戻しているような気になってきました。(^^;)

このほかにもテレアポを成功させる秘訣は色々あります。
それを詳しく知りたい方は、・・・・・


第1回 経営研究会 

大阪のコンサル 曽田です。

昨日、第1回経営研究会を開催しました。今日はその報告をいたします。

経営研究会


経営研究会とは、
中小企業の管理職の方を対象とした、
「経営及びマネジメント課題」への取り組みを参加者全員で考え、議論し、何らかの解決方法を見出していく場です。
他業種の管理職の考えや意見を吸収して、以後のマネジメント力向上につなげていていく事を目的とします。

今回は6名の方にご参加いただきました。

テーマは「部下を伸ばすコーチング」。
進行は、私です。

1st経営研究会

内容は、傾聴、承認、質問のスキルの説明とケーススタディ。

部下の話に

きちんと受容・共感して、

確実に認め褒めながら、

さらにうまく質問をしながら、やる気を引き出して

目標に到達させる

という話をさせていてだきました。


18:00-20:00の2時間ですが、役に立ったというご評価をいただきました!

参加いただいた皆様ありがとうございました。


力強い言葉 

 日経新聞9/12朝刊35面 康介エボリューションの最終回より

●―準決勝で(北京五輪百メートル2位の)ダーレオーエンが世界記録に0秒03に迫る59秒16を出し、表情がさえないように見えた。 
 「いや、あそこでスイッチが入ったね。『こいつマジでやるな。決勝はそうはいかねえぞ』って。終わったことは考えても仕方ない。そもそも勝負は決勝だから」

●―正直、負けを覚悟した瞬間はなかったのか。
 「怖さをもって試合に臨むことはない。自分が調子が悪ければ自分の責任だし、負けを感じるスキはつくらない。一度つくったら、そのすき間はどんどん大きくなる。今まで勝つイメージしか持ってなかったのが、決勝の前になって負けることを想像できます? そっちの方が勇気がいると思う。自分が2番になるなんて想像できなかった」

●「五輪には選手たちが醸し出す特別の空気がある。その空気にのまれる選手もいた。僕はそんなふうになったことがないから分からないけれど、本当の勝負をしにきていないんだと思う。普段、適当に練習していると、大きな舞台に立ったときにツケが回ってくる」

041017 ミズノ大阪店にて すごいオーラを出していた


なんと力強い言葉でしょう。自信に満ち溢れています。その自信も自分がいままでやってきたことを信じているからこそ出てきている、確固たるものになっています。

かわぐちかいじに「イーグル」というマンガがありまして、日系人がアメリカ大統領になるというストーリーで描かれています。
その主人公のセリフでこんなものがありました。
 「大統領はなりたいと思い続けたものがなれるんじゃない。大統領になれないと一度も思わなかったものがなれるんだ!」

前回の「言葉の怖さ」の内容にも共通するものがあると思います。

普段、愚痴やマイナスの思いを持っていると自分自身がそういう方向に引きずられ、高い目標やプラスの思いを持っているとそういう方向に引きずれられる。

心を強く持つことは簡単に出来ることではありません。しかし、体も少しづつ鍛えていけば強くなれるように、心も少しづつ鍛えることが出来ると思います。やることは2つ。マイナスの思いををなくす。プラスの思いを出し続ける。

私も、まずは小さな目標から始めたいと思います。(お)

それも武器ですよね 

こんばんわ。長尾です。

昨日テレビで「平成建設」という会社のドキュメント番組を見ました。
(テレビ東京系『カンブリア宮殿』だったかと思います)

チャンネルを変えている内に面白そうだと思って見始めたので途中からだったのですが思わず見入ってしまいました。

この会社は住宅メーカーで年間10億円を売り上げるトップセールスマンの方が独立して建てられた会社で、最大の特徴として大工は皆、自社の社員であるという事です。

住宅メーカーは一般に施主から受注すると地元の工務店に依頼し、そのまま丸投げというのが多いらしく大工と施主と受注会社にコミュニケーションがほとんどないそうです。



BCP(前回の補足) 

こんにちは。川口です。

前回のブログで三笠フーズの件に触れましたが、私の表現の仕方に問題があり、誤解を与えてしまった部分もあるようなので、その点を補足したいと思います。

① 三笠フーズの今回の問題とBCMは無関係ではないか?という指摘がありました。つまり、会社のトップが関与して事故米を転売しているのだから、そんな企業がはじめからBCMなんて取り組むはずが無いという指摘です。

⇒BCMを考える際に注意して欲しいのは、BCMはあくまでも会社の存続(事業の継続)を目的にしているということです。
それには、考えうるありとあらゆるインシデント(事業中断要因)の中から、自社で取り組むべきものを選択し取り組みます。その会社にとって優先的に対処しておくべきものかどうかという基準で決めるのです。
したがって、トップが不祥事を起こした場合のBCPを作ることも、部下が独断で不祥事を起こした場合のBCPをつくることも別段、おかしいことではありません。
むしろ、そういう企業にこそ、BCMにおけるビジネスインパクト分析やリスク評価を行い、不祥事を起こすことによる損害を把握し、不祥事を発生させないようにするためにもBCMは是非取り入れていただきたいところです。


② BCMが関係するのは、むしろ三笠フーズから米を買っていた企業である。

⇒この指摘は、もっともな指摘です。
前回の私のブログで、この三笠フーズから米を直接、あるいは間接的に購入した企業とBCMの関係には、触れておりませんでした。
これは、三笠フーズが今後、どのような事態(法律上の問題、訴訟上の問題、風評被害の問題など)に見舞われ、それに対してどんな行動をとり、その結果どうなるのか?とう点を注意してみて行きたい。つまり、それを見ることで、自社でコンプライアンス違反があった場合、それが社会に及ぼす影響力や、会社がそれに対してとった言動がもたらす効果を客観的に分析することができるということをお伝えしたかったので、それ以外は触れていなかったのですが、それがかえって大きな波紋を呼んでしまったようです。すみません。

さて、そうこうしている間に、日にちが経ち、三笠フーズの件にいて、次から次へと新たな事実がでてきたり、多くの企業が今回の問題の影響力の大きさを認識し、対策を打ち出しています。特徴的なものを少し抜き出してみると以下のものがあげられます。


(A)三笠フーズと取引し、「事故米はない」としていた鹿児島県の焼酎メーカー「西酒造」が10日になって「事故米が含まれていた」と訂正した(混乱に拍車をかけた)

(B)西酒造から原酒を仕入れているアサヒビールは11日、約65万本の焼酎自主回収を発表。(回収費用を含めた被害総額は約15億円)
(アサヒビールの広報担当)材料の調達から製造工程まで完全に管理の目が行き届かないのが実情で、調達する原酒の製法や品質のチェックは厳しく行っていたが、原材料の仕入れ先までは指示していなかった。

(C)前記(B)の事態を受けて、メーカー「合同酒精」が母体のオエノンホールディングスは一旦だした「安全宣言」を撤回、再調査を始めた

(D)清酒メーカー「美少年酒造」(城南町)は11日、商品から農薬は検出されず、工場のタンク内の清酒も基準値以下で、いずれも「無害」と、県の調査結果を発表した。それでも、信頼回復のため対象商品計約3万本の自主回収は継続せざるをえない。自主回収に伴う損害額は約1億円、風評被害も考慮すれば、数億円になるとみられる。information_080912.gif


上記の4つの対応状況を見て、あなたはどう思われますか?
あなたならどのような対応をするでしょうか?

これらの記事を見ただけでも、その会社のBCMへの意識の度合い、取り組み方の違いがありありと伝わってきますよね。

手順化、仕組化 

曽田です。

ISO9001がテーマ4回目。

「仕組化」です。

ISOは、規格が手順化(仕組化)及び文書化を求めています。

ISO構築のコンサルをしていて、一番尋ねられる質問が

「どこまで(どのくらい詳細に)手順化すればいいですか?」

というもの。



その質問に答える簡単な方法が、「雛型」を見せて説明する方法です。

しかい、その方法だと、ひな型に自分たちのやり方を若干加えて、完成させてしまいます。

そうすると見栄えの良い、使えない「手順書」が、完成することになります。
(世の中に使えない手順書の多いことか!そのほとんどがパクリ型手順書です。)


理想的な手順書の作り方は、

まず、手順書の目的と適用範囲を決定する。

粗くてよいので手順の骨子を箇条書きで作成。

その作業をやったことのない人に、実際に、その手順書を見て実施して貰う。

実施するなかで、分からない事、不足してくる事項(疑問点も)を
手書きで記入してもらって、フィードバック。

フィードバック内容を元に追記。

これを1~2度繰り返して、初版完成。

その後、半年や1年毎に、使っている人の配布した手順書を回収して
手書きで記入していることなどを、反映して改訂を重ねる。

これが、理想的な手順書の作成、改訂方法です。

手順レベルであれば、作成から2~3年は頻繁に手順書の改訂があってしかるべきです。

しかし、初版から完成度を高くするがために、中々手順書が出来ないとか、参考書を引用しすぎて、読み難い等の弊害が出てきます。


手順書は、

 その手順の難易度や、

 それを使う人たちの能力や知識の程度で、

詳細さのレベルは変わってきます。

また、手順書を使う状況によって、

 冊子形式のものや

 単票形式、または

 帳票形式、

 チェックシートなどの

形状も変わってきます。


手順化の例で分かりやすい例を引用します。
「最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術」という本の著者である泉 正人さんの書かれているコラムにありました。

最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術



泉氏のスクールでの、掃除マニュアル作成例です。

手順化1) 18時 スクール清掃

これでは、なにをどうしたらよいか、全く伝わりません。18時に掃除をしに来るだけです。

手順化2) 18時 スクールの床、ホワイトボード、受付台の清掃

どこを掃除するのかがわかりました。

手順化3) 18時 掃除機で床の清掃。ぞうきんで机、ホワイトボード、受付台の清掃

なにでどこを清掃するのか分かりました。でも掃除機やぞうきんはどこにしまってあるのか?

手順化4) 18時 コピー機の横にある掃除機を使い、セミナールームのカーペットに掃除機をかける。トイレの棚の下段にある洗剤と、3F流しの台の下にある雑巾とバケツを使って、机とホワイトボード、受付台を拭く。

これで、私でも、泉氏の求める掃除ができそうです。

これに加えるとすれば、18時45分までにと期限をつけると、作業スピードが分かります。

次回は、ISOのコンサルでよく悩む、ヒューマンエラー対策です。

言葉の怖さ 

こんにちは。朝が涼しくなり、やっと秋らしくなってきました。

そんなときに布団を蹴っ飛ばしてしまい、調子が悪くなってしまった担当大野です。

今回は最近読んだ本の中の一文から。

どの本に書いてあったのかがわからないのですが、このような内容が書いてありました。

「言葉には、それを実現させようとする物理的な力がある。人の無意識は、その言葉を聞いてそれを実現化させようと働きかける。しかし、気をつけなければならない。人の無意識は主語を解さない。さらに、動詞も解さない。そのイメージのみを解するのだ。」

良く売れている成功本などを見ると、自分の夢を実現させるためにはそのイメージを常に持ち続けること、さらに言葉に出すことなどを進めています。

これは非常に有効な思いの使い方なのです。逆に気をつけなければならないのが愚痴を言ったりいやみを言ったり、いわゆるマイナスの言葉を口にすることなのです。

口にする前に考えて・・・。


例えば、同期のAさん営業成績が良く、出世コースに乗れそうだったとします。その人のことが妬ましいBさんは、「あいつは課長になんかなれないにきまっている。」と、言いふらしていたとします。
 すると、無意識は、「わたしは課長になんかなれない」と解釈し、自分自身にそういった現実を展開させるよう働きかけるそうです。

また、Cさんがガンを患っていたとします。当然、その人は「ガンを治したい」と思います。しかし、無意識は「ガン」というイメージのみを受け取り、「治したい」という動詞を無視してしまうんだそうです。そして病気は治らないということになってしまうそうです。

前者の例の場合は、「Aさんはきっと課長になれる。おめでとう」と感謝の思いを出すのが正解なんだそうです。そういうプラス思考を行うと、その状態が自分を主語として目の前に現れてくるんだそうです。

後者の場合は、「病気を治す」ではなく、「自分は健康なんだ、健康になってこういうことをするんだ」と、健康な状態をイメージすることが一番良いのだそうです。

これを読んで最初は少し眉唾な感もあったのですが、自分の一日の言動を振り返ると怖くなりました。本当に自分の言動が主語を抜かして自分に帰ってきているのだとすると、・・・。((((;゜Д゜)))ガクガクブルブル
やはり、今後は気をつけたいです。

愛、感謝、プラス思考、などなど。そういう前向きの言葉で人生を彩って行きたいです。

秋ですね。 

優れた経営者は、問題でなくチャンスに焦点を当てる。どうすれば、この変化をチャンスとして利用できるか。具体的には、次の7つの状況にチャンスが潜んでいないかどうか、入念に調べる。

1、自社や競合他社、あるいは業界内における予期せぬ成功や失敗
2、現在の生産方式、商品やサービス、市場と、それらの可能性の間にあるギャップ(たとえば、19世紀の製紙業では、一本の木のうち、木材パルプになる10パーセントの部分だけに関心を寄せ、残りの90パーセントの可能性は無視して、破棄していた。)
3、自社や業界の内外を問わず、生産方式、商品やサービスにおけるイノベーション
4、産業構造や市場構造における変化
5、人口統計
6、考え方や価値観、認識、社会のトレンド、意義などの変化
7、新たな知識や技術

P.F. ドラッカー経営論 より


こんにちは。今日は長尾です。

今日はまさに秋晴れといった感じで自然の風が気持ちいいと久しぶりに感じました。

秋といえば○○の秋とよく言いますが皆様はどんな秋がお好きでしょうか?

私は食欲の秋(完全にメタボの領域に入りそうですが・・・)、読書の秋ですね。

さて、読書の秋ということで冒頭の文章はマネジメント、マーケティングの祖と言われるP・F・ドラッカーの著書より抜粋しました。

よく読んでみると上記の1~7は現代にもそのまま通じる事だとつくづく思います。
主語は「経営者」となっておりますが私共のようなコンサルタントを生業としている者は常に考えなければいけない論点ばかりです。

マーケティングや売上アップに関する支援をしていますとどうしても

「昔は良かった」

「景気が悪い」


とマイナスのことばかりが聞こえてくるのですが、売れている商品や業績を伸ばしている企業も存在するというのも事実です。

それらの商品や企業は間違いなく上記の7つに対して洞察する時間や人材を確保していますね。

中小企業にはできない事もあるかもしれませんができる事から確実にやるという事がスタートのような気もします。


散歩の秋ということで嵐山に行きたいなと・・・(誰と行くかは秘密です)
5304.jpg

BCM(事業継続マネジメント) 不祥事への対応 

こんにちは。川口です。
コンサルタント事業部の4人でブログを開始してから、早くも今回で9回目を迎えます。
子供の頃から日記を書くのが苦手だった私は、ブログの当番が回ってくるたびに四苦八苦しております。

 そうこうしている間にも、世の中には本当に様々な災害や事故、事件が多く起こり、そのニュースを見るたびに、どのように対処するのが一番よいか?良かったのか?ということをふと考えてしまいます。

 先日の米粉加工販売会社「三笠フーズ」(大阪市)が汚染された事故米を不正転売していた問題もその一つです。
BCM(事業継続マネジメント)においては、不祥事(コンプライアンス違反)も事業を中断させる要因として災害の一つ(インシデント)と考えることが出来ます。それをBCMの中で対策を検討すべきものととらえるかどうかは、企業の判断にゆだねられますが、こうも多くの不祥事のニュースを目の当たりにすると、不祥事(コンプライアンス違反)に対するBCP(事業継続計画)の作成こそ、早急に取り組むべき課題のような気になってしまいますよね。  (^^;)

いずれにせよ、今回の問題で「三笠フーズ」がこのままつぶれてしまうのか?この問題を機に再起を図り、立ち直ることができるかは、この不祥事に対してどのような対応をとっていくかにかかっています。皆さんご存知の「船場吉兆」は、不祥事発覚後の対応がまずかったがために、倒産に追い込まれた典型的な例ですよね。“人の振り見て我が振り直せ”ではないですが、前例を教訓にして誠実な対応をしていただきたいものです。

「三笠フーズ」がこのような場合の対応方法を取り決めているかどうかは、分かりませんが、今後の対応は、BCMに携わるものとしては、注目に値します。それは、自分たちが考える対応方法が、どのような効果を生むのか、を事例としてみることが出来るからです。
もし、自社は関係ないと思っている方がいらっしゃれば、本当に自社は不祥事とは無縁なのか?を再度見直し、万が一従業員の一人が同様の不祥事を行ってしまった場合でも、キチンと対応できる心づもりはしておいてほしいものです。

そんな事件に便乗するつもりはないのですが、ようやくテレワークのBCMチラシが完成しました。添付の写真がそうで、簡単なものですが、明日第1弾が発送されます。BCMチラシ


ご入用の方は、是非お問合せください。






あたりまえのこと 

成功した企業とそうでない企業、

何が違うのか?どこに違いがあるのか?

たまにそんな事を聞かれます。

いつも私は、
「その2つに”大きな”違いはありません。あるとすれば、上手く行っていない企業は、あたりまえのことができていないのです。」
と答えています。

「あたりまえのこと」とは、何か?
①挨拶をする

②整理・整頓・掃除をする

③マナー・ルールを守る

いわゆる5Sが「あたりまえのこと」の中の基本だと思います。

5S



5Sが大切だと言われる経営者は多いのですが、5Sを定着できるように、仕組み・仕掛けができている企業は、少ないです。
ポスターを貼ったり掛け声で終っているところがほとんどではないでしょうか?

「環境整備」という言葉を、ご存知の方も多いと思います。
「環境整備」とは身の回りの整理・整頓や清掃を徹底的にピカピカになるまで行うことです。
「環境整備」はまさに5Sを定着させる仕組みの最たる例だと思っています。
整理、整頓、清潔、清掃はもちろんですが、何より「躾」が身につきます。なぜなら、ルールが無ければ整理・整頓は出来ません。また人と協力しなければ、ピカピカのレベルまできれいにはなりません。

「環境整備」を軌道に乗せることが出来れば、ルール、決め事、約束を厳守する人を創ることができます。
ピカピカに磨くことで最高の品質を創り出し、新しい価値基準を得ることができます。
「環境整備」の点検を実施し、高い評価を得ることができれば、「やればできる」の達成感を会得させ、自分の可能性に自身を持たせることができます。

5Sを定着させること=「あたりまえのこと」です。

そして、競合と差別化すること。これも「あたりまえのこと」です。

売上が上がらない街の眼鏡屋の話です。(昔ながらの眼鏡屋で、職人気質の店主がやっている店です。)
商店街の一角にあって人通りは申し分ないのですが、客が来ても、買っていく人があまりいません。

商店街の外れに大手のメガネ店があって、そこは売上もそこそこ上がっている模様。

街の眼鏡屋の店主に「売り」は何か?と訪ねると、

個人の顔にぴったりになるように眼鏡を微妙に調整できる腕や大手には出来ない修理をする事が、「売り」との事。

そう言いながら、店舗の陳列を大手の店舗の縮小版にしており、張ってあるPOP・ちらしは、SALEや特価などの金額に関することばかり。

せっかくの腕(調整・修理)をお客様に伝えることが出来ていません。

大手の価格競争に対抗する為に、小さな店が大手に無い「売り」を強調しなければならないことは、「ランチェスター理論」を読まずとも、あたりまえの話です。

かの孫子も言っています。

戦略とは「戦いを略すこと」。

競争優位性を創り出し、消耗戦でない戦いをすることは、「あたりまえのこと」です。

また、一度決めたルールは、見直さない限り続けること。
上手くいっていない会社の会議に出ると、半年や1年毎に同じ課題の解決方法を話し合っています。また一度決めたルールを、個人のレベルで勝手な解釈をし、自分勝手に変えてしまうケースがあります。

ルール、手順の類は、そのルール・手順の本来の目的を明示し文書化して徹底することが必要です。またルールの徹底を監視する為に、人事の評価を使用することは、非常に有効な手法だと思います。

まだまだ「あたりまえのこと」はあります。それら「あたりまえのこと」は継続が必要です。ある成功した経営者に「どうやって成功したのですか?」という質問をしたら、「成功するまで続けただけです」と答えが返ってきたという話があります。
経営に必要な要素は、数多くありますが、その最大のものは「あきらめないこと」です。「あたりまえのこと」を「あきらめず」にやり続けること。これが経営の基本だと思います。

ただ、「内部」に居ると、あたりまえのことが出来ているのかどうか判らなくなる事があります。「ゆで蛙」のたとえがありますね。蛙が、水の入った鍋に入れられて火にかけられる。最初蛙は自分の置かれている状況がよくわからなくて、温度の変化も穏やかなため逃げ出そうともしないが、そのうちにゆであがって死んでしまうという話です。

そうならない為にも、外部のコンサルタントを活用すべきです。優秀な外部コンサルタントは「気づき」を与えてくれて、解決する「道=仕組み」も示してくれることと思います。


自転車盗難とリスクアプローチ 

こんにちは、昨日の長尾に引き続いてブルーなことが起きてしまったシステム担当大野です。

私事で恐縮ですが、昨日、自転車を盗まれました。(;;)

これについて感じたことをひとつ・・・。

気づいたときはとてつもなくハラワタが煮えくり返る思いだったのですが、
冷静になって考えてみるとこちらにもかなり落ち度があったのかなと。

自分が間違っていたと思うところは以下の3点でした。


1.自転車を置いていたのが有料の駐輪場でなかった。

2.昼置いて夜乗って帰るつもりが雨のため翌日にしてしまった。

3.自転車の鍵をかけたか記憶があいまい。←これ最悪


1については、近くには1日150円の駐輪場があったのです。
つい欲を出して、ケチってしまいました。

2については、実は全く自転車に乗って帰れないほどのひどい雨では
ありませんでした。少し濡れるのを我慢すれば、自転車で帰れないことは
なかったのです。そこを手抜きして、濡れるのやだなーと思い、電車で
帰ってしまいました。

3については、自転車を置いたときにかなり急いでいまして、記憶がありません。ちなみに番号キーなので鍵が手元に残らないので鍵があるかないかではわからないのです。


「天災は忘れたころにやってくる」ということわざもありますが、まさに「災難は忘れたころにやってくる」です。自転車盗まれたなんて12年ぶりくらいだ・・・。

お気に入りだったのに・・・。

ここで頭に思い浮かんだのが、PマークとかISOとかの取得で出てくるリスクアプローチという言葉でした。

企業はこのような起こりうるアクシデントに対して事前に予測し、そのリスクの度合いに応じた対策を取りなさいよと問いかけるのがリスクアプローチです。

弊社川口の連載しているBCPの中でもリスク評価という項目がありました。

このリスクアプローチという考え方、一度聞くと非常に合理的で、「そりゃ危険なところにお金をかけて事前に対策するのはあたりまえやん。」などと思います。ところがこのリスクアプローチという考え方は、定期的にリスク評価を行わなければ意味がありません。

1回行えば終わりというものではないのです。

ここが非常に難しいところだと私は感じます。

すなわち、継続しているとだんだん形骸化して、評価がなあなあになってしまい、リスクが認識できなくなってしまうのです。

実はPマークを取得している弊社では、毎月1回各部門ごとにセルフチェックシートというのを用いて、個人情報保護のための方策をきちんと行っているかチェックします。

最近、このチェックが形式化、形骸化しているとの指摘が社員から入りました。

このチェックが形骸化しているため、個人情報やり取りの際の注意事項が守られず、情報漏えいにつながってしまったら大変なことになります。

きちんとふんどしを締めなおさなければなりません。

私の場合は、駐輪場を使わなければこういうリスクがあるということを知っていたはずなのに、150円をケチって15000円の自転車を損してしまったということになります。

とにもかくにも、常々リスクというのは認識しながら仕事をしないといけないと感じた今回の事件でした。


気持ちも考慮してね 

こんにちは、長尾です。

今週は暑さが戻ってきましたね。先週は涼しくて過ごしやすかったのですが。

さて、今回も経営戦略について書こうと思っていたのですがちょっとブレイクということで・・・・

皆様は【貯蓄のパラドックス】という事をお聞きになったことはないでしょうか?

【貯蓄のパラドックス】というのは簡単に申しますと全国民が一斉に貯金しても長期的には国全体の貯金総額は減少するという理論です。

例えば今、日本人が全員1万円貯金します。

すると1万円×1億3千万人=1兆3千億円の貯金が上乗せされます。

確かに短期的にはこの額が今までの貯金総額に上乗せされるわけです。

これは上記の式を見ても疑いの余地はありません。

でも本来、消費に使うはずだった1兆3千億円が貯金されたことにより市場は冷え込み、景気が悪くな
り、給料が下がり、貯金を崩しながら生活していく羽目になるというのが【貯蓄のパラドックス】と言われる理論の結末です。

ここで大事なのは数式や理論、システムでは結論が見えない事が存在するという事です。

実際に会社でもマニュアル化やシステム化ばかりが先行し人の教育体制がついていけていないケースは多々あります。

もちろん最低限の仕組み作りは必要だと思いますがそれ以上に人の気持ちを考慮できない風土ではそのマニュアルもシステムも十分に活かされないでしょう。

【貯蓄のパラドックス】の理論では計算式は単純だが人間の経済活動は計算式では見えないというアンチテーゼだという風に捉える事ができます。

長尾流結論は
マニュアル化、システム化も大事だが人の気持ちも考慮しないと成果は得れません!

なぜそんな事を急に書くのか?

それで最近嫌な想いしたんですよ・・・

ではまた次回です。


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世の中の役に立つサービス 

こんにちは。川口です。いつもはBCPのお話を書いているのですが、今日は小休止として、BCPとは違うことを書きたいと思います。

弊社、テレワークには、経営理念手帳というものがあります。これは、ずっと以前に某コンサル会社の指導を受けながら、弊社が自ら作成したものだそうです。それは、100ページを超えるもので、テレワークの経営理念「世の中の役に立ち続けること」を遂行するための基礎となる様々なものの見方や判断基準、取り組み姿勢等を詳細に記載しております。
私たちは毎朝、経営理念手帳を手に全員が輪になって経営理念と社員心得を唱和し、100ある経営理念の解説のうち1つを朗読し、当番になった人がその解説について自分の体験や考え交えてコメントを行っています。

今日は、その中から「世の中の役に立つサービスを提供する」という項目についてお話したいと思います。

私は、この項目を見るといつも「ポストイット」のことを思い出します。それは、「世の中の役に立つサービス(商品)」の中で、一番印象に残っているのが、ポストイットだからです。list_700rp_g.gif

ポストイットといえば今では、どこの会社でもまた、どこの学生でも頻繁に使う文具として完全に世の中に浸透しています。非常に便利で、ポストイットなしでは業務(勉強)が進まないという方も多いはずです。
ところが、このポストイットが実は、開発当初、失敗作と判断されていたことについてご存知でしょうか。元々は、もっと粘着力の強い商品を開発しようとしていたようで、簡単にペラッとはがせてしまうポストイットは、開発の意図から外れた、商品化できないものだったに違いありません。
しかし、ある社員の発想の転換で、その粘着力の弱さを逆にプラス(強み)と捉え、売り出したところ、その失敗作が誰もが使う大ヒット商品に変わったのですから、本当に信じがたいことです。

私たちテレワークのメンバーも、常日頃お客様のお役に立つにはどうすればよいか?を考え、サービスの向上や発展を考えています。しかし、次から次へと新しい役に立つサービスを創造し、提供し続けることは現実として不可能であることはいうまでもありません。
もちろん、新たな価値の創造のために努力することは必要です。しかし、現在においてはむしろ、既存のものの見直しや掘り起しを通じて、世の中の役に立つことを発見する方が、より現実的で重要であるように思います。そもそも新たな価値というのも、突き詰めれば既存のものの集大成であると思いますしね・・・。
それに、人間、できることには限りはありますが、そんな中でも発想の転換一つで、失敗も大成功に変えることができると思うと何だか勇気付けられます。平凡な私がポストイットの場合と同じ様な成功を収めるチャンスが、すぐ近くに潜んでいると思う方が毎日が楽しくなる気がします・・・(^^;)。

目指せ!第二のポストイット!という気持ちで日々の業務に励みたいものです。


人は給与でやる気を出すのか 

曽田です。

今回も過去ブログからの記事です。

「働く意欲」を「給与」によって引き出そうという試みを、多くの企業が取り入れています。
企業側は、従業員の「働く意欲」を決定する要因として、給与のみを重視している傾向があるように思います。

ですが、従業員側は違います。

やりがいであったり、職場のムードであったり、仕事の内容、各従業員の家庭での背景など、働く者にとってはさまざまな要因が重なって「働く意欲」を形成しているものです。自分の勤める会社が好きだから、自社の商品に誇りを持っているから、という方もいらっしゃるでしょう。さらに言えば、「働く」ことに対する動機付けとして、統計的に見て重視しているポイントが男性と女性の間で異なったり、年齢によって異なることも事実です。

給与額による「働く意欲」のコントロールは、企業側が従業員に対して、画一的に実行でき、ある程度の効果は見込めるものではあります。また、個々の職場に求めるものが多様化している昨今、「給与額」という誰もが興味を持つであろう数値を材料にするのが効率的だとも思います。

ですが、従業員にとっては、「働く意欲」を構成する多くの要因の中の、たった一つに過ぎないのです。

毎日同じ仕事をしているだけだから…
そう言って、給与面の待遇もよく、有給休暇などの福利厚生面も充実し、企業として安定していたにもかかわらず、転職した20代の女性がいます。

彼女が求めたのは「自分が必要とされている」と感じることのできる環境です。

毎日毎日、同じ事を繰り返しこなすだけの仕事を6年間続け、「働く意欲」が失せたのだそうです。

彼女が選んだ転職先は、残業もあり、給与面も福利厚生面も前職とはかけ離れて待遇が悪かったのですが、「自分の存在価値を見出せる職場」を選び、転職に後悔はないと言っていました。

マズローの欲求5段階説によると
1)生理的欲求

2)安全の欲求

3)親和の欲求

4)自我の欲求

5)自己実現の欲求

これら5つの欲求を、人間は5)を頂点としてピラミッド型に持っている、という説です。

マズローの欲求の5段階


1)・2)のような、金銭欲を含む人間が生きる上での根源的な欲求を満たせば、さらに上の欲求を目指したくなります。他人と関りたい、他者と同じようにしたい、集団に帰属したいという欲求である3)の親和の欲求が満たされれば、4)の自我の欲求(自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める欲求)、5)の自己実現の欲求(自分の能力、可能性を発揮し、創造的活動や自己の成長を追求する欲求)を求めるのです。

それらが「働く」動機に結びつくわけですから、「給与の額」は、根底にはあっても、いつまでも続く動機付けにはなりえないのでしょう。

自分の仕事が認められ、次にはより重要な仕事が与えられ、自分の将来が見えてくる。
結局は、人の「働く意欲」とは、人と人との関係の中にあるのだと思います。

上司との関係、周囲との関係、その中にヒントがあるのです。

人と人との関係の中で、自分が評価されている、自分が成長していっている、という実感が必要なのです。それは、企業側が画一的にマネジメントしにくく、また効果があらわれるのにも時間がかかり、「働く意欲」の増減にどのように関与したかもわかりにくいかも知れません。

それでも、企業が従業員に「働く意欲」を求めるのならば、忘れてはいけない事実であると考えます。




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